"Il fornitore era un disastro. Ci ha fatto perdere sei mesi e un sacco di soldi, e alla fine il progetto è saltato." Questa frase, o una sua variante, l'ho sentita decine di volte. Me la raccontano imprenditori arrabbiati, direttori generali delusi, responsabili che cercano un colpevole con cui chiudere la pratica. E sai una cosa? Nella maggior parte dei casi il fornitore era davvero parte del problema. Ma quasi sempre era solo metà della storia. L'altra metà, quella scomoda, stava dentro l'azienda. E nessuno la voleva guardare.
In trent'anni, da quando lavoravo con il team Ferrari in Formula 1 fino a oggi che seguo la direzione digitale di decine di PMI, ho imparato a diffidare della spiegazione facile. Quando un progetto naufraga, dare la colpa al fornitore è comodo: è esterno, è già stato pagato, e soprattutto non sei tu. Ma se ogni volta che cambi meccanico l'auto continua a rompersi nello stesso punto, forse il problema non è il meccanico.
Un progetto affondato, come tanti
Ti racconto un caso. È inventato, ma se hai vissuto un progetto digitale andato male lo riconoscerai in ogni dettaglio. Un'azienda manifatturiera, sessanta dipendenti, buon fatturato, prodotti solidi. Decidono di cambiare il gestionale: quello vecchio è un rottame, fatto di fogli Excel, email e un software che nessuno aggiorna dal 2015. Giusto così. Scelgono un fornitore, firmano, budget iniziale sui 90.000 euro, consegna prevista in sette mesi.
Dopo quattordici mesi il progetto viene ufficialmente sospeso. Speso circa il doppio del preventivo. Il nuovo gestionale non è mai andato in produzione: l'ufficio acquisti dice che non rispecchia il loro modo di lavorare, la logistica trova il magazzino ingestibile, l'amministrazione continua a usare i vecchi Excel "perché tanto sul sistema nuovo i numeri non tornano". Alla fine si torna al punto di partenza, con in più una fattura salata e un clima aziendale avvelenato.
La conclusione ufficiale, in riunione? "Il fornitore non era all'altezza." Punto. Si cambia fornitore, si ricomincia. E qui parte la scommessa che perdo raramente: tra due anni saranno di nuovo allo stesso punto, con un fornitore diverso.
La diagnosi contro-intuitiva
Perché sono così sicuro? Perché quando vado a scavare in storie come questa, la vera causa non è quasi mai il fornitore sbagliato. È l'assenza di una committenza interna competente. Cioè: dentro l'azienda non c'era nessuno in grado di dire con precisione cosa serviva, di decidere in fretta quando il progetto chiedeva una scelta, di controllare che ciò che arrivava fosse davvero ciò che era stato chiesto.
Facciamo un passo indietro sul caso del gestionale. Chi ha definito i requisiti? Nessuno, davvero. Sono state raccolte le richieste dei vari uffici in modo confuso, ognuno ha buttato dentro la sua lista dei desideri, e il fornitore si è ritrovato con un documento contraddittorio da interpretare. Chi decideva quando emergeva un bivio tecnico? Nessuno con l'autorità per farlo: le domande del fornitore restavano senza risposta per settimane, oppure rimbalzavano tra reparti che si scaricavano la responsabilità. Chi controllava le consegne intermedie? Nessuno le guardava sul serio, finché a fine progetto tutti si accorgevano insieme che il risultato non andava bene.
Il fornitore ha costruito esattamente quello che gli è stato chiesto: cioè niente di chiaro. Ha riempito il vuoto come poteva, tirando a indovinare. Un buon fornitore ti costruisce bene ciò che gli chiedi. Ma non può indovinare cosa serve alla tua azienda al posto tuo. Quello è il tuo mestiere, non il suo. Il fornitore mette le mani sul motore; ma qualcuno, dentro l'azienda, deve fare da chi tiene la regia del digitale e sapere dove sta andando l'auto.
Cosa fa, davvero, una buona committenza
Sgombriamo il campo da un equivoco: committenza non vuol dire "chi firma l'ordine" o "chi paga la fattura". La committenza è un lavoro, fatto di competenze precise. Una buona committenza fa quattro cose, e le fa bene:
- Definisce cosa serve davvero. Non le 200 funzioni che qualcuno "vorrebbe avere", ma le 20 che risolvono un problema di business reale. Sa distinguere il necessario dal capriccio, e ha il coraggio di dire no al resto. Un requisito ben scritto vale più di dieci riunioni.
- Decide quando il progetto chiede una scelta. Ogni progetto digitale è una sequenza di bivi. "Facciamo così o cosà?" Se a queste domande nessuno risponde in fretta e con cognizione, il progetto si impantana. La committenza decide, si prende la responsabilità, e sblocca.
- Controlla la qualità di ciò che viene consegnato. Non a fine progetto, quando ormai è tardi, ma pezzo per pezzo, lungo la strada. Sa cosa guardare, sa fare le domande giuste, sa riconoscere quando "sembra funzionare" ma in realtà non regge.
- Tiene il fornitore allineato agli obiettivi di business. Traduce. Da una parte parla la lingua dell'azienda, dall'altra quella della tecnologia, e fa in modo che le due non divorzino. Ricorda a tutti, ogni settimana, perché quel progetto esiste e quale problema deve risolvere.
Nota una cosa: nessuna di queste quattro attività è tecnica in senso stretto. Non serve saper programmare. Serve saper dirigere. È il ruolo di chi, in un cantiere, non posa i mattoni ma sa leggere il progetto, sa se il muro sta venendo storto e ferma i lavori prima che il tetto crolli.
Perché la PMI raramente ce l'ha
A questo punto la domanda è ovvia: se questa figura è così decisiva, perché nella tua azienda non c'è? La risposta è semplice e onesta: perché una committenza digitale competente, a tempo pieno, la PMI italiana non se la può permettere. E, cosa ancora più importante, non le serve a tempo pieno.
Pensaci. Un dirigente capace di dirigere progetti digitali, con vera esperienza sul campo, costa parecchio: stiamo parlando di uno stipendio da figura senior, più contributi, più tutto il resto. Per un'azienda da 60 persone che fa un progetto digitale importante ogni due o tre anni, assumere una persona così a tempo indeterminato è insostenibile. Rimarrebbe a girarsi i pollici per larga parte dell'anno.
Così succede quello che vedo ovunque: il ruolo di committenza viene affibbiato a chi capita. Al titolare, che però ha altre venti cose da seguire e il digitale non è il suo mestiere. Al responsabile amministrativo, che è preciso ma non ha mai gestito un progetto IT in vita sua. Al "ragazzo bravo con il computer", che sa aggiustare la stampante ma non ha l'autorità né l'esperienza per tenere testa a un fornitore. Tutte persone in gamba, messe in un ruolo per cui non sono attrezzate. E il progetto ne paga il prezzo.
Il punto chiave è proprio questo: la committenza non serve sempre, serve nei momenti giusti. Serve tantissimo all'inizio, quando si definiscono i requisiti e si sceglie il fornitore. Serve nei passaggi critici, quando bisogna decidere e controllare. Serve molto meno nelle fasi di routine. È un impegno a intensità variabile, non una presenza costante. E per un bisogno a intensità variabile, l'assunzione a tempo pieno è lo strumento sbagliato.
Il Fractional: committenza in affitto, competenza senza il costo fisso
Ed è esattamente qui che entra in gioco il mio lavoro. Un Fractional Digital Executive è, in sostanza, la committenza che ti manca, presa in affitto per il tempo che ti serve davvero. Porto in azienda la competenza di direzione — quella dei quattro punti di prima — senza il costo e il vincolo di un dirigente assunto a tempo pieno.
In pratica funziona così: siedo dalla tua parte del tavolo, non da quella del fornitore. Ti aiuto a capire cosa ti serve davvero prima di firmare qualsiasi contratto. Scrivo, o ti aiuto a scrivere, requisiti che il fornitore non possa fraintendere. Nelle riunioni tecniche faccio io le domande scomode e prendo le decisioni che sbloccano, o ti metto nelle condizioni di prenderle con cognizione. Controllo le consegne al posto tuo, con l'occhio di chi ha visto centinaia di progetti e sa dove si nascondono le fregature. E tengo tutti allineati sull'unica cosa che conta: il risultato di business, non la tecnologia fine a se stessa.
Costo una frazione di un dirigente interno, perché lavoro con te una frazione del tempo — quella giusta, concentrata nei momenti che decidono la sorte del progetto. Sono l'assicurazione contro il disastro da 180.000 euro e quattordici mesi persi. E non ho conflitti di interesse: non ti vendo software, non ti vendo licenze, non ho una quota da piazzare. Il mio unico interesse è che il tuo progetto arrivi in fondo e funzioni. Se ho fatto bene il mio lavoro, alla fine non ti serve più.
Se hai un progetto arenato, il problema non è dove pensi
Torniamo alla frase dell'inizio: "il fornitore era un disastro". Magari è anche vero. Ma se un progetto digitale ti è già fallito tra le mani — o se ne hai uno in corso e senti che sta scivolando nella stessa direzione — prima di cambiare fornitore per la seconda o terza volta, fermati un attimo. Molto spesso il vero problema non è dove pensi. Non è fuori, dal fornitore. È dentro, nel vuoto di direzione che nessuno ha mai riempito.
La buona notizia è che questo vuoto si può colmare in fretta, e senza assumere nessuno a tempo indeterminato. Se hai un progetto arenato, o uno che sta per partire e non vuoi vederlo affondare come gli altri, parliamone. Ti offro una call di 30 minuti, senza impegno: mi racconti la situazione, io ti dico con franchezza dove vedo il rischio vero e se una committenza in affitto può aiutarti. Nel peggiore dei casi porti a casa mezz'ora di lettura lucida del tuo problema. Nel migliore, eviti di bruciare i prossimi sei mesi e i prossimi centomila euro. A te la scelta.
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